多くの企業は高額なツールやサブスクリプションを導入しているにもかかわらず、それを十分に活用できていません。情報は頭の中やメモ、バラバラのノートに留まり、営業活動に活かされないのが現実です。営業担当者にとって、計画と記録の徹底が成果を左右します。

要点: ツールを持つだけでは成果は出ない。使いこなす計画力が必要。

営業担当者は人と話すのが得意でも、その内容を記録に残すことは疎かになりがちです。しかし「最もかすかなインクは、どんな優れた記憶よりも確実」です。面談後には必ずメモを取り、CRMなどのシステムに入力して共有可能にすることで、成功事例の宝庫となります。

要点: 記憶に頼らず必ず記録する。これが営業の資産になる。

面談スケジューリングは計画の弱点になりがちです。地理的にまとめて訪問することで移動のロスを最小化できます。さらに、見込み客リストを活用し、優先順位をつけた時間管理を徹底することで、最も生産性の高い活動に集中できます。

要点: 移動効率と優先順位が営業成果を大きく左右する。

日本では顧客リストを簡単に購入することはできません。ウェブサイトからのリード、広告、既存顧客、紹介、電話問合せ、コールドコールなど、多様なソースを駆使してリストを作成する必要があります。さらに、電話をかける際は担当者名を把握していなければ"門番"に遮られます。名前を知ることがアポイント獲得の第一歩です。

要点: リスト作りは地道なリサーチと努力が不可欠。

営業活動では、何人に連絡し、何人と話し、何件アポを取り、何件成約に至り、その平均単価がいくらかを数値化することが重要です。これにより、自分に必要な行動量が明確になり、再現性のある成功パターンを築くことができます。

要点: 成功の比率を把握し、行動を計画的に積み重ねる。

· 記録を残すことで営業活動が資産化する

· スケジューリングと優先順位で成果が最大化する

· 行動を数値化して成功の再現性を高める

デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。

東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。

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多くの営業担当者は、クライアントに会うとすぐに自分のプレゼンに入ってしまいます。買い手が何を望んでいるのか、何を必要としているのか、あるいは何に関心があるのか、そうしたことを一つも尋ねることなく話し始めるのです。「狙っていない的に当てるのは難しい」ことは明白です。もし「成約」が目的なら、買い手が何らかのニーズを持っていなければ、お金を払ってもらう理由がありません。相手のニーズに沿って会話を進めていないのであれば、的を狙えておらず、買い手の行動を促すことはできないのです。

買い手に質問をするという概念自体は、決して複雑なものではありません。とはいえ、日本にはちょっとした難しさがあります。というのも、日本では営業が買い手に質問するのは「失礼」とされる風潮があるからです。そのため多くの営業は、質問する機会を放棄し、いきなりプレゼンに入ってしまうのです。これは、いわば"信仰的"な問題です。日本では買い手は「神」であり、「神」は凡人からの質問など受け入れない、というわけです。

買い手に質問することは、多くの営業パーソンが苦手とする部分ですが、正しい方法で丁寧にアプローチすれば、むしろ買い手も前向きに応じてくれます。そのためには、4つのステップが有効です。まず、自社が何をしているのか簡潔に説明し、次に、他のクライアントへの具体的な成果（数字を含めた実績）を紹介します。そのうえで、「同様の価値を御社にも提供できるかもしれません」と伝え、最後に「それを確かめるために、いくつか質問させていただいてもよろしいですか？」と丁寧に依頼することが大切です。

多くの日本の買い手は、このようなアプローチに理解を示してくれます。プレゼンを求められるケースも稀にありますが、大半は質問の許可を得られるでしょう。そして実は、こうした質問の準備は、面談のはるか前から始まっているのです。つまり、「訪問前の事前準備」が非常に重要なのです。

ところが多くの営業担当者は、この準備を怠りがちです。準備されたプレゼンを読み上げるだけならそれでも問題ないかもしれませんが、相手のニーズを深く理解して提案を行うためには、業界や企業についての事前調査は欠かせません。もしその業界に詳しくない場合は、競合や市場動向、企業の公開情報（特に上場企業なら年次報告書など）を調べておくとよいでしょう。ここでの目的は、「面談でどんな質問をするべきか」を明確にするための情報収集です。

調査で得た情報を元に、「グローバル戦略は日本市場でどう機能しているか」「競合他社の動きが御社に与える影響は？」など、的を絞った質問が可能になります。未上場企業でも、競合状況や業界動向をもとに間接的に質問することで、相手の現状を引き出せます。

営業の目的は、買い手の現状（As Is）と理想（Should Be）の間にあるギャップを見つけることです。このギャップがあるからこそ、自社の提案が価値を持ちます。もしギャップが小さい、もしくは買い手が「自社で十分に対応できる」と考えている場合は、営業のチャンスは少ないでしょう。そのため、「理想を妨げている要因（Barrier）」や、「理想が実現したときの意味（Payoff）」などを丁寧に聞き出すことが重要です。

また、多くの営業パーソンが「質問を1回だけしてすぐ次に進んでしまう」という誤りを犯します。買い手の回答に対して「なぜ？」と一歩深掘りすることで、相手の考えや課題がより明確になります。この「なぜ？」を繰り返す際には、押しつけがましくならないよう、やわらかく好奇心を持ったトーンで行うことが大切です。

こうした深掘りによって、買い手は自らの戦略を再評価し、普段気づかない課題や機会損失に気づくことができます。営業側としても、より本質的でパーソナライズされた提案が可能となり、単なる製品説明とは一線を画す、効果的な営業手法となるのです。